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创业启示录:一个百亿级市场的创业项目是如何失败的

来源: 发布者: admin 时间:2017-03-25 10:19:24 关注:

  我曾经靠着自己的双腿走到了半山腰,却只能跟随夕阳落回山脚。因为我们走的那条路,注定攀不上山峰。

  当项目宣告死亡之时,我的心情很奇怪,既不悲伤也无失望……我感觉自己像是看了一部好长好长的电影,甚至在影片落幕后不由得松了口气:终于结束了。

  曾经,我以为创业是一件很壮烈很男人的事情,纵使失败也有惨烈的姿态,死得像个战士。但实际上,在创业中犯下那么多错误后,我发现我的项目分明是一个千疮百孔的病人,垂死挣扎后如预期般崩塌,和壮烈没有半毛钱关系。

  商业方向

  选择比努力重要得多

  创业的过程实际上是一大堆互相关联、彼此影响的选择题。其中还隐含着一个特殊机制:最初的几道题会影响到你之后所有的选择倾向。

  1. 我们放弃了赚钱的传统模式,选择了烧钱做规模拿融资的“互联网模式”

  做这道题时正是互联网最狂热之时,所有人都以为互联网无所不能、所向披靡。相比两年前那个浮夸的氛围,我们是很踏实认真的人,但作为上进青年的我们亦渴望能用互联网变革传统,为更多人创造更大价值。几个月后,我们拿到了两家知名 VC 的天使融资,兢兢业业地向着下一轮走去。

  然后,下一轮没来,资本寒冬来了。更致命的是整整花了 2 年时间,我们的互联网模式都没跑通。没跑通的原因,和最开始的认知、过程中的做法相关。尽管我们有一个很靠谱的核心团队,尽管我们付出了巨大的努力也取得了一些成就,但都白搭了。

  回到最初,如果选择的是赚钱的传统模式,我有信心一年 150 万净利润三人分。但我想说的是:实际上不是当初应该选择什么,而是那时的我们做起事情来虽然求真务实,但在看待创业这件事上却是:理念大过现实。

  2. 我们选择了一个低频、低利润的大市场来做互联网

  当时我们认为低频不是什么问题,我们可以从低频切入,先吊打传统,再拓展至高频。但是,移动互联网发展至今,其最深层的游戏规则已从无数结果中得到昭示:只有兼具高频需求和大市场两点,才能在互联网中通过烧钱做规模存活下来。

  当时我们认为低利润不是什么问题,只要有一个广阔的大市场能让我们把规模跑起来就行。但是,在某个时间点上,我突然意识到低利润是最致命的软肋。

  一方面,低利润让做大规模的成本变得很高,进而限制你做大规模。

  大多数互联网公司起量的因素除了更高效就是价格战。在一个高利润市场上,发动价格战的成本相对低,在一个低利润市场上,发动价格战的成本高得吓人,因为本来就没什么降价空间。

  而为了活下去,你又不能亏损太多,所以你只能寻找其他途径去做大规模。但一个低利润的市场往往是被做烂掉的,取巧的方式几乎没有,因此你只能靠不断将运营精细化再精细化,去硬碰硬。这样的打法很累,并且也算不上很快。

  另一方面,更要命的是低利润让你的市场体系无法良性循环。

  一个优秀员工在一家公司能否长期发展受两个现实因素的制约:

  他的不断付出能为他换来相应物质报酬,但是我们受限于低利润,要一层一层分给管理人员和业务员的物质激励少;

  他的不断付出能让他在体系中不断晋升,但是市场的晋升依赖于规模的扩大,而低利润束缚了做大规模的步伐。

  这两样我们都给不到,因此寄托着希望的人才流失掉了。而我们的市场模式,对管理人员的管理门槛要求很高,对业务员的素质要求也很高;于是人才的培养成本很高。低利润造成的高流失碰上业务本身的高门槛和人才培养的高成本,两者的矛盾让整个市场体系陷入死循环。

  产品开发

  从 2 个月到 2 年

  我们的 APP 产品开发简直是一场噩梦。最开始规划的是 2 个月上线第一版,然后 2 个月推迟到 4 个月、4 个月推迟到 6 个月、6 个月推迟到1年……直到 2 年后,项目宣告失败,我们的产品仍未正式投入使用。

  1. 明明没犯错却错得特离谱

  我们的核心团队里没人懂产品和技术。这种情况的最佳做法是:

  找利益无关的技术大牛评估难度和节奏;

  找到经验丰富的开发人员主导产品。

  实际上,我们也是这样做的,执行得也挺好,感觉事情朝着靠谱的方向在发展。

  但是,技术大牛的评估并不具备现实意义。

  首先,技术大牛完全是从他的角度做出的评估。比如一个腾讯的大牛告诉你这个 easy 啦,是建立在腾讯内部的程序员非常优秀这个现实基础上。而作为一个初创公司,我们只能找到很普通的程序员。

  其次,这个产品所涉及的技术,大牛都不一定做过,就算从他的角度出发也不一定估得准。

  并且,我们把产品交到了一个只是看上去靠谱的传统开发手上。找到这人时,我们无比欣慰。

  这个人是核心成员的亲戚推荐。

  这个人简直是暖男一枚,跟他聊项目如沐浴春风。

  这个人有十年开发经验,金融系统都做了无数,还怕移动开发不成。

  但事实很惨痛:这人完全是个忽悠范,各种打太极耍嘴皮,至少耽误了产品半年的进度。

  2. 嘴上说着敏捷开发,手上做着重度开发

  在正式开发前,我们面临一个抉择:先开发 Web 还是 APP ?为了用户体验,我们选择了后者。后来,投资人也问我们为什么不先做 Web,我们也说为了给用户最好的体验。

  而后来的事实证明:如果当初做的是 Web,整个项目完全可能起死回生。

  我们要处理的是一个低频需求,非常适合做 Web。

  做 Web 可以快速试错,验证模式可行性,而 APP 的重度开发做下去简直没有回头路。

  Web 的开发成本极低,做 APP 我们技术团队的支出最高达 13 万/月。

  做 Web 可以更加聚焦到最重要的功能上,而不是像 APP 重度开发什么功能都想做。

  理念上,我们内部不断强调“敏捷开发”,但行动上,完全与之背道而驰。

  受自身的局限性,懂敏捷开发和实践中遵循敏捷开发是两码事。

  对用户体验的错误理解,过去我们一直认为保障用户体验就要给用户最完整的功能,但实际上快速做出最主要的功能找用户来体验后,根据用户和数据的反馈优化产品才是真正的保障用户体验。

  产品逻辑陷进复杂的业务流程中,很多次重要的功能,其背后的业务逻辑异常复杂。

  核心团队一开始不懂开发,等到逐渐懂的时候,产品开发已经完全脱离了我们的掌控范围。

  我现在还记得产品开发进行了一年后,负责产品的伙伴对我说:

  现在我们的 APP 后台已经和淘宝的后台一样复杂了。坏处是没做到敏捷迭代,好处是产品本身已经具备相当大的弹性,对将来的拓展和再开发非常有利!

  但是,我们能拥有的只有现在而已。

  3. 产品上线后我们立刻调整了产品方向

  产品开发了一年半终于上线了。

  然后,在还没有正式给用户使用的情况下,没有进行任何试错的情况下,我们做了三件事情:

  技术团队大规模裁员,因为公司没钱了。

  重新调整市场模式,因为觉得以前的模式起量不够快。

  重新调整产品方向,因为市场模式变了。

  于是,产品的开发又开始了。而下一次上线没几天,项目就支撑不下去了。

  模式探索

  大幅试错

  正式创业前,我们就有个试错的信条:小步快跑,不断调整。但再次遗憾的是,我们再次做了相反的事。理念和行动在探索的黑夜中特别容易走散。

  1. 主营业务的市场模式经历三次大幅调整

  第一次调整后,初期特别痛苦,整个团队特别不适应新的模式。但在调整中期,经过磨合和优化后,在关键数据上取得大幅进步,业务量也较初期实现了翻倍。但是第一个模式仍有它的缺陷:起量速度不够快和市场体系不具备很好的复制性。

  第一个模式试了半年就作废,开始了第二次大幅调整。但第二个模式仍然没有解决第一个模式的问题,业务量反而下降了。并且第二个模式还有一个更大的缺陷:人力成本翻了两倍不止。

  第二个模式试了半年后又作废,开始了第三次大幅调整。但第三个模式本质上是对第一个模式的 2.0 版本,可以说是一次倒回。第三个模式依旧没有解决上述问题,反而出现了更致命的问题:业务量指数级下跌。

  在试错上,市场模式和互联网产品本质上是一样的。都应该先选择一个小的目标用户群来进行验证和优化,换句话来说就是:用最小成本来试错。

  我们在市场模式的探索上本应该这样做:

  主体上维持第一个模式(有缺陷但能带来业务量),在小范围里推行第二个模式和第三个模式,以此测试市场反应和 ROI。

  但实际上,我们的每次调整都是彻底推翻以前的模式再彻底重建,每个模式都只试了半年,每次调整都是大幅投入,最终尝试到业务量崩塌。

  2. 支线业务不断探索但都不了了之

  主营业务不断调整的同时,支线业务也在不断探索。然而对于支线而言,公司核心成员根本无暇顾及。招来筹建新项目的人又总是报价高能力低,完全无法承担一个新项目的探索与开发。再加上没有公司核心成员的监管,基本属于放养。不仅每次都是失败,而且根本没有形成任何具有延续性的方案和沉淀。

  作为一个初创公司,既然一件事情完全没有精力去掌控,自己也没有想得特别清楚,那就应该果断舍弃。

  风险意识

  近乎为零

  1. 寒冬来了,我们仍然穿着夏天的衣服

  2016 年末,互联网资本寒冬来了。但在开年后,我们立刻做了在技术开发和市场运营上的大规模招聘。技术团队由 3 人上升到 10 人,市场团队由5名全职上升到近 30 名。

  作为一个靠谱的团队,我们一直在公司开销上精打细算,力求开源节流。但我们节下来的流都是看得见的,在看不见的地方全凭拍脑袋,缺乏财务预警机制。

  不到半年,钱就花完了。

  2. 财务预算失控

  而且我们是在发不出工资时,才知道钱花完了。

  一方面,我们把财务外包给了第三方机构,第三方机构的出账速度极慢。另一方面,我们的财务系统本来就很复杂,又没有建立相应的预警机制。

  结语

  创业失败后,我没有一点不甘心。

  因为……

  如果你犯了这么多错最后你还成功了,不是更有失常理的事吗?

  我失败得理所应当,心服口服。

  我收获了我的失败,也钦佩我当年的勇气。那么年轻的一个人,一头扎进了未知的领域,没有太多复杂的想法,只想创造一片天地。历经压力与沧桑,最终理解了现实和自身的局限性。

  作者:soul,微信号:eva_04,微信公众号:雨叔说

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